Brazo financiero de la CChC pagó US$ 120 millones para asumir el control
Pablo González respondió así a los cuestionamientos que han surgido por la operación. La entrada del holding a la banca puso en discusión nuevamente a los conglomerados financieros y si es bueno para el sistema tener un banco, una AFP, una Isapre y aseguradoras en un mismo grupo.
Pablo González aún no cumple 40 años y está en la cima de su carrera.
Es el gerente general de un holding que tiene un patrimonio de más de US$ 50 mil millones bajo su administración, lo que en tal métrica lo convierte en el conglomerado financiero más grande de Chile.
ILC es el brazo financiero de la Cámara Chilena de la Construcción (CChC) y les da empleo a 12.300 personas. El año pasado ganó US$ 165 millones y obtuvo una rentabilidad sobre patrimonio de 18,4%.
Bajo su alero tiene a la segunda AFP más grande del sistema (Habitat), la segunda mayor Isapre (Consalud) y un negocio de seguros, liderado por CorpVida, que está entre los tres mayores del mercado. Y por si eso fuera poco, ahora suma un banco.
Como dijo un ejecutivo de un holding rival, «lo único que les falta es que se compren una termoeléctrica y así tendrían un pie en todos los sectores más cuestionados del sistema y bajo la mayor regulación».
Y es precisamente ese análisis el que comenzó a hacer ruido en el mercado cuando, el martes por la tarde, luego del cierre de la bolsa, ILC anunció que entraba en el negocio bancario, pagando alrededor de US$ 120 millones para asumir el control del Banco Internacional,
La entrada del poderoso holding a la banca puso en discusión nuevamente a los conglomerados financieros y si es bueno para el sistema tener un banco, una AFP, una Isapre y aseguradoras en un mismo grupo.
En una extensa entrevista con El Mostrador Mercados, González salió a responder a esos cuestionamientos, así como a explicar en más detalle la lógica detrás de la operación.
«Aquí nos estamos jugando la reputación y nos estamos jugando demostrar una vez más al mercado que hemos tenido un comportamiento ejemplar cuando se han presentado conflictos y que lo vamos a seguir teniendo. Ese desafío es el que menos me preocupa, pero que está dentro de las prioridades. Porque hay que serlo y parecerlo», fue su respuesta a la pregunta sobre cómo se van a manejar los potenciales conflictos de interés que se generen al tener a una AFP, un banco y una aseguradora en el mismo holding.
«Nosotros hemos tenido un comportamiento histórico que ha sido probado, que es conocido y valorado por el mercado. Lo único que podemos decir frente a esa pregunta o a esa pregunta, es que en esto nos jugamos la reputación que tenemos», recalcó.
Para ILC no es algo teórico, porque actualmente está en medio de dos casos polémicos: La Polar y CorpBanca. Es acreedor y accionista y ambas empresas enfrentan situaciones en que lo que es bueno para el accionista no necesariamente beneficiará a los bonistas. Y son esas situaciones las que usan como ejemplos quienes cuestionan que ILC entre al negocio bancario.
La actual legislación prohíbe a un banco tener una AFP, precisamente para evitar conflictos de interés, pero BBVA sorteaba ese obstáculo con Provida porque el controlador era la matriz en España. Cuando AFP Cuprum era parte del Grupo Penta, en el mercado también cuestionaban la estructura.
González señaló que el mandato del directorio respecto de este punto es muy claro. “ILC, y este gerente general, no van a sacrificar el capital reputacional ganado por la Cámara Chilena de la Construcción durante sus más de 60 años, lo que significa que la vocación de giro único no se transa, porque no vamos a exponernos a un posible conflicto de interés, que sería un error amateur inaceptable”, puntualizó.
-En términos de los activos que manejan como Cámara Chilena de la Construcción y en las industrias que están, si fuese un conglomerado privado 100% comercial y no un gremio sin fines de lucro, estaría peleando con el holding de los Luksic como el más grande de Chile, y te da a ti como gerente general del holding una influencia, para no decir poder, y eso crea ruidos porque tienen la segunda AFP del mercado, tienen la segunda o tercera aseguradora, la segunda Isapre, la red de clínicas, y están todos en partes sensibles del contexto actual de Chile. Entonces, desde el punto de vista político, ¿cómo responden a ese Chile más crítico, y cómo responden a ese comentario de que ahora son demasiado poderosos y de que están en todas las industrias claves?
-Lo primero que hay que aclarar es el tema del tamaño relativo. Nosotros como compañía somos una compañía de capitalización bursátil del orden de los 1.300 millones de dólares, y eso más los volúmenes transados nos permite estar en el IPSA, pero no somos ni estamos dentro de las 15 compañías principales del IPSA.
Como tamaño relativo no nos sentimos una compañía que esté dentro de las más grandes de Chile. Obviamente, las actividades de la industria donde estamos nos hacen parecer un conglomerado más grande de lo que realmente somos.
Y lo segundo, respecto al poder y a cómo se administra eso, la verdad es que (en cuanto a) la forma en cómo estamos estructurados y ordenados nosotros, el poder lo tienen las filiales: los ejecutivos de las filiales nuestras les reportan a sus directorios, nosotros no operamos bajo estructuras matriciales de ningún tipo, y en ese aspecto, si la pregunta apunta al poder, el poder está diluido y atomizado en cada una de estas filiales que nosotros operamos.
Respecto de la importancia relativa o del tamaño o de lo que significa el tema y el anuncio de lo que estamos hablando, nuevamente hay que poner las cosas en un contexto. Nosotros estamos entrando a una operación que es de tamaño chico dentro de la industria bancaria y nuestra aspiración es a construir un proyecto lento en el tiempo, que se construye paso a paso, y no ese crecimiento exponencial agresivo en los próximos años. Por lo tanto, sentimos que esto es un componente más del negocio donde estamos, no sentimos en ningún caso un cambio de foco ni de movimiento en donde nos hemos movido en los últimos 30 años, y respecto al país de hoy y el Chile de hoy, de los conflictos, la verdad es que aquí hay un comportamiento histórico en el cual tenemos un serie de pruebas de aquello.
Nosotros fuimos socios de una entidad financiera 14 años, en el caso de Citibank y Habitat, y jamás tuvimos un conflicto. Sentimos que estamos a prueba permanentemente, y en ese aspecto la pregunta es muy razonable y lo que tenemos que hacer es seguir comportándonos como nos hemos comportado y seguir gestionando y administrando esto como lo hemos hecho.
Ese es el desafío que nos impone obviamente la entrada al rubro bancario más que el tamaño en sí del banco o de la operación.
-¿Tendrán que tomar ciertas medidas estructurales para evitar los conflictos de interés? ¿Ser más transparentes en autonomía y de cómo se toman las decisiones entre las diferentes actividades del grupo?
-A ver, yo creo que eso es una preocupación permanente nuestra, y estamos pensando en algunas medidas adicionales, que van mucho más allá de la norma y que van mucho más allá de los requerimientos legales, pero que apunten a la misma dirección y para no dejar ningún espacio de duda del comportamiento nuestro.
La estructura nuestra societaria y la estructura nuestra de gobiernos corporativos, que es absolutamente pública y transparente, porque yo te decía que –antes de empezar la entrevista– más del 99,5% de los activos nuestros están regulados por 3 Superintendencias, es una estructura bastante limpia y directa de negocios, y eso cualquier ciudadano lo puede ver en los sitios de la Superintendencia, en los sitios nuestros y está ahí a disposición.
Yo te diría que lo que más prima acá es una forma y un comportamiento de cómo hemos hecho las cosas y, hacia adelante, lo único que uno puede decir con más fuerza es que está puesta la reputación nuestra, de los directores de esta compañía y de los ejecutivos de estas compañías, ante potenciales conflictos de interés.
Cuando los reguladores empiecen a mirar esto y digan ‘está bien, no son parte de la misma matriz tanto el banco con la AFP’… pero dado lo que ha pasado en los últimos 3 años, vamos a necesitar garantías extras para mantener esta cuestión completamente separada.
La regulación existente yo creo que es conocida por todos, y esta operación requiere obviamente una autorización de la Superintendencia de Bancos, como lo dice la norma. No podemos nosotros predecir lo que la autoridad nos va a decir o nos diría, pero obviamente con la misma transparencia este grupo completo se presenta de cara al mercado y también con la autoridad.
González reveló que con la compra del Banco Internacional (BI) «completa la fase que inició ILC tras su apertura en Bolsa. Desde la apertura a Bolsa hemos llevado adelante varias iniciativas orientadas a potenciar el desarrollo de ILC, es así como en 2013 ingresamos al mercado peruano en pensiones y Seguro de Invalidez y Sobrevivencia, adquirimos el control de Corpvida y tenemos un tremendo desafío con BI. Ahora lo que viene para nosotros es la dedicación total a consolidar esta estructura de negocios, que es consistente con el perfil conservador y de foco propio de la Cámara».
-¿Cuál fue la lógica de negocio detrás de la compra de este banco y cómo cabe en su estrategia?
-Primero hay que contextualizar. Este banco es de un tamaño relativamente chico, tiene menos del 0,7% del mercado, también está el contexto de una operación que se encuentra bajo un due diligence y con acuerdo de confidencialidad, por lo tanto, no es mucho lo que yo puedo decir hoy día, pero sí lo que puedo adelantar es que era una posibilidad de entrar con socios de conocimiento en el rubro, en un esquema que nos acomodaba y desde el punto de vista de los racionales detrás, la industria financiera tiene hoy un grado de integración que no se puede desconocer y obviamente la posibilidad de operar con un banco permite explorar otras alternativas, sobre todo en el mundo de crear posibilidades o aumentar posibilidades de inversión para el mundo institucional y otros.
Este es un banco de empresas medianas que no son sujetos de emitir valores ni mucho menos, lejos de serlo, es un emprendimiento que es lento, donde vamos a hacer un plan estratégico mientras hacemos el due diligence, donde afinaremos más la puntería en la estrategia. Obviamente, nos interesa incorporar a este banco la forma en que operan los otros negocios nuestros.
-Más allá de los números, tú estás en Nueva York en un seminario de inversionistas y les tienes que explicar dónde entra el banco en el negocio, y por qué compraron lo que compraron, concretamente, ¿qué significa para ILC tener este banco?
-Hay varios elementos, pero hay uno que es importante recalcar, que es que la banca en general tiene un expertise crediticio más de corto plazo, e inversionistas como compañías de seguros y renta vitalicia tienen una de más largo plazo y, obviamente, hoy en día existe en el mercado la posibilidad de que las compañías de seguros participen en créditos sindicados u otros. Eso obviamente es una posibilidad a estudiar muy atractiva.
También hay patrones comunes en los servicios que nosotros ofrecemos, como, por ejemplo, es la confianza.
En el tiempo, en este banco controlado por nosotros, la confianza –no digo que ya no la haya– debiera ser un valor diferenciador. También hay algunos elementos que ya se han visto en las agencias de rating, que es el hecho de entrar con capital fresco y de una perspectiva de grupo con más espalda financiera sólida. Eso obviamente que debiera mejorar la competitividad a este banco en el tiempo y hacerlo más capaz de tener un costo de fondo de acuerdo a los tiempos que corren.
El gerente general de ILC explicó que las aseguradoras están participando cada vez más en el negocio de créditos sindicados directos a empresa y proyectos de infraestructura en sociedad con bancos y que eso también fue un factor en la decisión de comprar el control de Banco Internacional.
“Hay situaciones en las cuales, por ejemplo, en cualquier operación que requiere de una etapa de financiamiento para construcción y operación, y después un financiamiento largo, como una concesión, por ejemplo, algún tipo de infraestructura, efectivamente la expertise de un banco está más enfocada en el análisis de la vida de esa compañía o negocio y después las compañías de seguros son inversionistas naturales de flujos largos y de calce.
“Con esto, en lo que nos hemos centrado bastante, aunque no quiero decir que sea el único foco… Este es un foco y los otros los tenemos que ir afinando junto con la estrategia que definamos en los próximos meses junto con nuestros socios», explicó González.
-Siguiendo el análisis y leyendo comentarios de cómo se valorizó el banco, ¿están conformes con el precio acordado o pagaron una prima pensando a futuro?
-Yo creo que siempre cuando ocurren estas operaciones es difícil juzgarlas de “barato” o “caro”, eso el tiempo lo dirá. Porque hay muchas ocasiones en que uno ve operaciones en que el mercado comenta lo baratas que fueron, pero los resultados no fueron lo esperado, por tanto, para dar una respuesta concreta a eso, el tiempo lo dirá.
Ahora, yendo a lo que es múltiplos y a lo que fue la estructura de la operación, esta es una operación que contempla una parte de acciones existentes y una parte de aumento de capital, por lo tanto, lo que hay que mirar es un múltiplo de lo que se llama en finanzas “post aumento de capital”. Ese múltiplo post aumento de capital es del orden de 1.35 veces libro, y cuando uno ve los bancos que se transan en Bolsa, naturalmente se trata de múltiplos mucho más altos que eso. Son de otro tamaño, de otro nivel de rentabilidad, de otro nivel de competitividad, pero sentimos que el precio pagado es un precio justo con una operación que tiene un tamaño y que representa una oportunidad de crecimiento para nosotros y, en ese aspecto, creo que no hay una prima, sino que aquí hay dos partes razonables que negociaron un precio y ese precio es el que se pagó, pero no sentimos que estemos pagando una prima especial».
-¿Hay planes dentro de la estrategia, una vez que esté creciendo, de que se abra en Bolsa?
-Yo creo que en la vida de una empresa, en general, es algo que obviamente nunca se puede descartar, porque es un paso natural de levantamiento de capital o de obtención de capital, casi de libro, pero del aumento de capital que estamos haciendo nosotros, junto con la entrada, es un aumento de capital que representa prácticamente un 30% actual del banco, es un aumento de capital relevante, y con eso este banco debería quedar en condiciones de crecer y operar tranquilamente un buen tiempo. En el corto o mediano plazo no vería una necesidad de apertura a Bolsa en el contexto de que el capital va a ser suficiente para operar.
-La rentabilidad de los seis bancos más grandes del mercado es de nivel mundial. Ustedes no compraron un banco chico para dejarlo chico, ustedes son muy buenos en los negocios que hacen y deben tener ciertos planes, porque la banca en sí misma, bien administrada, puede ser muy rentable.
-Yo creo que nosotros nunca nos hemos definido, en ninguno de los negocios donde estamos, de aspirar a un tamaño por el solo hecho de aspirar a un tamaño.
Yo creo que en estos negocios hay economías de escala, y hay que ser claros en estrategias y objetivos, desde qué forma y hasta qué punto se alcanzan esas economías de escala. Ahora, si alcanzar esas economías de escala representa X o Y participación de mercado, la verdad es que no es algo que nos quite el sueño, porque la participación de mercado no es un anhelo nuestro en ninguna de las industrias donde estamos.
-Pero sí la rentabilidad…
-… sino más bien la rentabilidad. Y, en ese aspecto, naturalmente uno de los desafíos que hay en esta asociación que anunciamos… varias apuntan hacia esa dirección, a la dirección de cómo mejorar la rentabilidad de este banco. Y uno de esos aspectos tiene que ver con tamaño. Pero no necesariamente por llevarlo a un tamaño de participación de mercado X.
-El Tribunal de la Libre Competencia y la Fiscalía Nacional Económica han mirado con bastante profundidad el tema de los vínculos de directorios entre competidores. El año pasado la Fiscalía sacó un documento para ser discutido en el mercado, que es el tema de los interlockings de los directorios, lo que terminaría limitando la libre competencia, y acá potencialmente podríamos tener ese tipo de casos, con el ejemplo de Andrés Navarro, socio relevante del banco y controlador de AFP Modelo, y ahora comparten AFP Habitat. ¿Qué medidas van a tomar?
-Tengo claro que esta operación nos obliga a dar prueba en forma permanente ante el mercado y a demostrar con hechos nuestra vocación de giro único, razón por la cual desde ILC tomaremos todas las medidas para llevar nuestro gobierno corporativo a un estándar que fije la vara mucho más allá de lo aceptado para las sociedades anónimas por el marco regulatorio.
La estructura interna nuestra fortalece y privilegia el rol de los Directorios y Administraciones. En este grupo, los reportes de las Administraciones son a sus Directorios, no existen reportes matriciales ni sociedades de servicios entre compañías, las transacciones y operaciones que hay son habituales y están debidamente reflejadas en los Estados Financieros que elaboramos. Más del 99% de nuestros activos está regulado por las Superintendencias de Valores y Seguros, Pensiones y Salud.
González sostiene que más preocupante que el interlocking son las estructuras matriciales. «Al final –dice– lo que importa en esto es a quién son los reportes. Y como te decía recién y para decirlo en castellano simple, el jefe de la AFP, de la Isapre, no es quien habla y no es el directorio de esta compañía, es el directorio de cada una de esas filiales. Así operamos nosotros y así lo hemos hecho siempre».
“Yo creo que la Cámara (CChC) –continúa el gerente general de ILC–, incluso antes de que se hablara de gobiernos corporativos… nosotros tenemos políticas internas de rotación de los Directorios, políticas internas con límites en periodos de tiempo y eso es algo que la normativa no lo pide, y son políticas bastante estrictas que cumplimos al pie de la letra. En ese aspecto, yo te diría que nos sentimos preparados para esta prueba, que es natural que el mercado la ponga o que algunos la pongan. El mercado nos conoce, conoce el comportamiento histórico nuestro. Las dudas son razonables y entendibles, y lo que nos queda por hacer a nosotros es demostrar», asegura.
-¿Cómo ve el holding la desaceleración, que se está profundizando, y nadie sabe aún si tocó fondo o no?
-Naturalmente que parte importante de nuestros ingresos provienen de la renta imponible y de cómo evoluciona la masa salarial o la cantidad de gente que está empleada formalmente, multiplicado por su renta. Y, en ese aspecto, lo que hemos visto es que de tasas de crecimiento de 10% interanual, si uno ve los datos de la Superintendencia de Pensiones, hoy día estamos hablando de cifras más cercanas al 7%.
También estamos viendo una creación de empleo más débil en la conformación de ese empleo. Veníamos de escenarios entre los cuales el 80 y algo por ciento del empleo que se creaba era formal y hoy día lo que estamos viendo es que ese ratio se invirtió. O sea, hoy día el 80% del empleo que se está creando es informal, es por cuenta propia y, en ese aspecto, lo vemos con preocupación.
Ahora, por otro lado, lo que vemos es que hay que estar preparados para ciclos menos auspiciosos de los que vivimos en años anteriores, pero las compañías que opera este grupo son compañías que tienen una característica bastante marcada: son muy eficientes. Sobre todo desde el punto de vista de costos, y eso tendría que ver con la pregunta de la escala, y esa eficiencia nos pone en un pie que nos permite enfrentar tranquilos… tranquilos-nerviosos digamos… pero enfrentar sólidamente escenarios de menos actividad económica.
