Daniel Contreras, ingeniero electrónico de la Universidad Técnica Federico Santa María, MBA en Harvard y gerente general de Falcon
Más allá del impacto en cifras macro como son el efecto sobre el tipo de cambio y la menor recaudación tributaria, un menor precio del cobre:
1) Postergará proyectos que estaban al margen, sea porque la escala no les permite una economía competitiva o porque la Ley del Mineral es muy baja. Por supuesto que el impacto macro también existe: menos inversión, empleo y crecimiento. Pero se pierde también ese “exitismo” y estado de ánimo positivo de ver actividad alrededor, saber de iniciativas que parten, ver avisos de head hunting en el diario para nuevos proyectos, transitar por un camino y notar maquinaria en movimiento.
2) También debería ralentizarse la inversión periférica, el boom inmobiliario de Copiapó y Antofagasta, las fusiones y adquisiciones en el mercado de los proveedores de la minería, la inversión en perforaciones y las transacciones de propiedad minera.
3) Generará presión sobre los proveedores locales intensivos en mano de obra. En general los insumos para la minería están ligados a commodities (bolas de molienda, cemento, etc.) o son industrias globales con lógicas de mercado imperfecto (neumáticos, perforaciones) y para los bienes de capital involucrados la minería es “tomadora de precios”, por lo tanto el único “amortiguador” posible es en aquellos costos ligados a la mano de obra, en general locales, que sentirán la "presión hacia atrás" de la industria, sea por la vía de menor empleo o sueldos menores, lo que da origen al siguiente punto.
4) Negociaciones colectivas duras y con conflicto prolongado. El “trabajo” que con precios en alzas se comporta como socio de quién toma el riesgo minero, queriendo participar de la bonanza, cuando el precio está a la baja se comporta más como empleado, resistiendo la baja dentro de la flexibilidad laboral vigente.
Especial mención en los costos merece la electricidad que como sabemos, por el rezago de entrada en funcionamiento de nuevos proyectos, está al alza, sin embargo su precio de mercado está muy por encima del costo de producción, por lo tanto se debería ver más integración hacia atrás. Ejemplo reciente es el de Antofagasta Minerals comprando participación en el proyecto de Alto Maipo.
Por lo tanto, las líneas de costo más "blandas", asociadas a la mano de obra, es donde debería concentrarse el ajuste, sobretodo considerando que muchas de las faenas (y sus corporativos) están con sobredotación. Ésta tiene otro efecto pernicioso, la lentitud para reaccionar, que genera poca flexibilidad para un acuerdo ejecutivo. Es difícil ejecutar un ajuste cuando existe sobredotación evidente, en general la organización tiende a la autoprotección y a la continuidad laboral.
Nuestros clientes mineros que han llevado a cabo el ajuste con anticipación, han contado con el tiempo a su favor, pero en general vemos una tendencia al acuerdo tardío en la industria. El foco de los ejecutivos, como tratando de evitar el ajuste tiende hacia “los procesos” o a mandatos del tipo “reducir 5%” por parejo en todas las áreas.
El problema con el primer método es que los procesos se decidieron en el momento que se hizo la ingeniería del proyecto, por lo tanto ahí hay una rigidez extrema, en otras palabras, alguien que solicita una reducción vía procesos está diciendo que quiere cumplir políticamente con el mandato de bajar costos, pero no hay compromiso con el resultado.
Lo anterior no quiere decir que no existan prácticas con oportunidades de mejora potentes, seguramente en logística, inventario, etc. Por otro lado, la dificultad con las reducciones transversales de 5 % es que se le pide a todos lo mismo. El que puede 3 % no alcanzará el objetivo y el que puede 10 % no capturará el ahorro potencial máximo residente en su área.
