La reputación de la clase empresarial en Chile se ha visto negativamente impactada por la seguidilla de casos Penta, Bilbao, Cascadas, La Polar, Colusión de Farmacias, Colusión en la Industria Avícola, etc., etc. La lista es larga y pega duro en la reputación, tanto de los empresarios como de sus ejecutivos.
Este deterioro en la reputación empresarial dificulta la materialización de mejoras en eficiencia y productividad de las organizaciones. Y en un contexto pesimista para el crecimiento de ventas, como se ve el 2015, la eficiencia y productividad son de importancia capital si las empresas desean mantener sus ventajas competitivas.
Una encuesta realizada por Deliotte a más de 130 ejecutivos de las Fortune 1000 reveló que la tasa de falla de iniciativas internas de Ahorro de Costos aumentó de 14% a más de 35% en dos años. Es decir, más de un tercio de los proyectos de reducción de costos simplemente fracasan.
Una explicación para este deterioro en la efectividad de los ejecutivos para lograr sus metas de ahorro, es que luego de ejecutar los proyectos “fáciles”, con baja tasa de falla (los de impacto claro y fácil implementación), los gerentes deben enfocarse en proyectos más “difíciles” con foco en eficiencia y productividad. Y bueno, al enfrentar los proyectos difíciles, aumenta la tasa de fracaso.
El desafío de los proyectos de eficiencia y productividad, es que requieren de una capacidad de movilización interna que no es fácil de materializar. Se requiere de capacidad negociadora, de análisis y visualización de escenarios, de movilización de gente. Para que estas capacidades se desplieguen de manera efectiva, se requiere una característica institucional y personal que también es difícil de construir, y más aún de mantener. La “reputación”.
Es difícil para un Gerente convencer a sus equipos de “comprar” la idea de aumentar la eficiencia para mejorar la rentabilidad de la empresa, si los empleados de la compañía ven que sus dueños actúan de manera “cuestionable” o derechamente ilegal.
En cualquier iniciativa de mejora interna, la reputación está en la esencia, sin embargo, parece ser que en Chile y en la mayoría de los países latinoamericanos, la reputación está siempre en un equilibrio muy inestable. Esto es así porque el tejido social todavía está dividido en “clases” que son claramente identificadas. La dualidad “rico-pobre” y “empresario-empleado” tiene una presencia muy fuerte en el ecosistema social y empresarial.
Si a esto se suma una permanente tensión del binomio “sindicatos-empresarios”, aumentada por una reforma laboral imprecisa en sus detalles y con un claro objetivo de aumentar el poder de negociación de los sindicatos (parece más una reforma “sindical” que “laboral”), vemos que la “reputación” de cada parte (a los ojos de la otra) se encuentra tan estable como un cubo de hielo en el desierto.
El daño a la reputación aumenta los costos de transacción en toda negociación (y los Gerentes deben negociar todo el día). Tanto es así, que a la fecha de esta columna, Banco Penta aumentó sustancialmente su costo de fondos luego de conocidos los detalles de la actuación de sus dueños.
En nuestra práctica de eficiencia y productividad, nos hemos visto impulsados a desplegar toda nuestra capacidad de fuego en negociación para lograr que los equipos de las empresas con las que trabajamos sean responsivos a los cambios que se deben generar a la hora de aumentar el rendimiento de la organización. Hemos aprendido que los cambios no se implementan por decreto gerencial, hay que convencer y movilizar a la gente. Y en esa tarea, la reputación de los dueños y gerentes facilita o dificulta el “costo de transacción” o “costo de transición” hacia un mejor modelo de operación de la empresa.
Por esta razón, creemos que los casos como Penta imponen un desafío adicional a los Gerentes que este año deseen implantar iniciativas de eficiencia o productividad en sus organizaciones. Habrá que incorporar un renovado énfasis en la reputación del equipo (interno o externo) que esté liderando esas iniciativas y un renovado discurso de negociación que instale una claridad diáfana en cuanto a la ganancia que estos cambios tienen para la gente que trabaja en estas empresas.
Marcos Prats
Country Manager de Falcon Management Partners
