Imagínese a Codelco o a ENAP funcionando sin un Directorio y con sus gerentes en línea directa con el Subsecretario de Minería –a quien corresponde regular al sector-. Impensable.
Un síndrome es un conjunto de signos y fenómenos sintomáticos que pueden ser comunes a distintas etiologías (causas). En un momento dado, estos signos y síntomas pueden cobrar tal importancia que se hace necesario atacarlos directamente para sacar al paciente de la situación que le compromete, así se ataque a la bacteria que dio origen al cuadro con el más potente de los antibióticos. A continuación se listan los componentes centrales del Síndrome de los Hospitales Públicos, muchos de ellos enunciados y discutidos desde hace mucho en los más variados foros.
1.- Listas de espera: no sólo es reflejo de un déficit de oferta (gestión hospitalaria incluida), sino también de la incapacidad de modular la demanda, que excede a los hospitales y que compromete al denominado “gestor de la red”, cuya gestión anticipativa se echa de menos.
2.- Deuda hospitalaria vencida con proveedores: esta es una válvula de escape disponible con la industria farmacéutica, hasta que se alcanzan elevados montos de deuda vencida. Los cálculos que el Ministerio y Fonasa hacen hoy, ni siquiera reflejarían totalmente la deuda real existente, dicen los entendidos. La pregunta que cabe, más allá de la sospecha de ineficiencia, es ¿cuánto de la deuda es estructural (por precios de transferencia por debajo de costos estándar)? Y luego, ¿hará el gobierno el ajuste permanente, si existe un componente estructural importante?
[cita]Imagínese a Codelco o a ENAP funcionando sin un Directorio y con sus gerentes en línea directa con el Subsecretario de Minería –a quien corresponde regular al sector-. Impensable.[/cita]
3.- Déficit de especialistas: (y superávit de algunos): en cuanto al déficit, la renta médica asociada a la producción de determinados servicios médicos electivos (consultas, procedimientos diagnósticos y terapéuticos, cirugías) es baja y es plana en los hospitales públicos (sin incentivos, ni distinciones en función de la relativa escasez). La presencia de los especialistas en los hospitales públicos se explica mejor por razones de formación.
4.- Actividad concentrada en las mañanas: (subutilización de infraestructura y equipos en las tardes, en especial los pabellones): el costo de oportunidad de los especialistas crece en las tardes, al punto de hacerse mayor que la suma de la renta más el beneficio de la formación.
5.- Servicios de Urgencia sobre-demandados: este es un efecto colateral de lo comentado en materia de listas de espera, producto de lo cual una buena parte de la demanda de estos servicios no corresponde a problemas urgentes. En el caso del sector privado, el uso de los servicios de Urgencia está moderado por el pago, pues los planes de salud previsionales obligan a co-pagos altos en este tipo de atención. En el caso del sector público el servicio es gratuito.
6.- Déficit de Inversiones: antes del terremoto se estimaba en unos 2 mil millones de dólares, al menos. Basta con observar lo ocurrido en los últimos años comparando el sector público con el sector privado para entender la magnitud del problema. Entre el año 2002 y 2008, el índice de inversiones, calculado como porcentaje destinado a inversiones sobre el gasto operacional total anual fluctúa entre un 5% y un 10% en el sector público y entre un 47% y un 58% en el caso de las clínicas pertenecientes a la Asociación de Clínicas, de los cuales entre 39 y 43 puntos porcentuales corresponden a depreciación. Es decir, mientras un sector crece y se actualiza, el otro se descapitaliza.
7.- Sistema de gobierno ambiguo: a diferencia de las empresas públicas, los hospitales públicos, que suelen ser la empresa de servicios de mayor tamaño o que proporciona más empleo en muchas ciudades de Chile, no tienen un sistema de gobierno más que la directa dependencia que el Director del Hospital tiene del Director del Servicio –cuando su importancia política no le permite llegar directamente al Ministerio-. Imagínese a Codelco o a ENAP funcionando sin un Directorio y con sus gerentes en línea directa con el Subsecretario de Minería –a quien corresponde regular al sector-. Impensable. ¡Imagíneselos regidos por el Estatuto Administrativo!
Ahora preguntamos ¿qué de lo anterior se resuelve con las concesiones? Tal cual están planteadas, con suerte parcialmente el tema señalado en el punto seis, a lo cual cabe agregar la ventaja de hacer explícitos los costos de mantención y la garantía de que dicha mantención se realice, para cuidar el capital y asegurar la continuidad de los servicios. Pero aún así, en esa materia surgen preguntas como las siguientes ¿es la falta de recursos del Estado de Chile la que nos lleva por este derrotero?, ¿cómo se resolverán las necesidades permanentes de reinversión?, ¿de qué tamaño serán los ciclos de concesión, dada la rapidez del cambio tecnológico en el sector? ¿10 años? ¿15? Si son 15, cada normalización hospitalaria incrementará los costos operacionales anuales en un 35% para pagar la cuota (calcule las anualidades al costo de oportunidad del capital para Chile: por ejemplo, la renta de los dineros que están colocados en el extranjero).
Dejando lo anterior atrás, entonces ¿qué se puede hacer para resolver los otros seis componentes sustantivos del síndrome? Sospecho que se requerirá para abordarlo, ahora si que sí, un gran acuerdo nacional.
