Tras tres décadas, el resultado es que se ha formado un cluster principal que conecta a varias isapres, clínicas y una cadena de farmacias. Ello debería llamar la atención por sus eventuales efectos en el desempeño de estos mercados. No obstante, para el objetivo trazado en esta columna, lo relevante es constatar que en el caso particular de las isapres, ese traslape no incluye a dos de ellas: Colmena y Más Vida.
¿Por qué se fue Colmena de la Asociación de Isapres? ¿Por qué es ahora Masvida la que condiciona su permanencia? Estas decisiones en las que actores relevantes en un gremio poderoso deciden separar aguas con el resto no se ven todos los días. En este caso particular, las razones oficiales para el alejamiento se relacionan con la resistencia del gremio a modificaciones que generarían más competencia y transparencia, tales como la eliminación de las preexistencias, creando un sistema de compensaciones entre Isapres y la generación de un arancel único.
Si miramos la red de relaciones personales y organizacionales que se ha gestado en la salud privada de Chile por más de treinta años, podemos entender por qué Colmena y Masvida están enojados. La razón es sencilla: Colmena se fue de la asociación porque no había generado suficientes lazos con el resto del sector, que le permitirían percibir los beneficios de la actividad gremial. Con Masvida está pasando lo mismo y por eso amenaza con irse. Para afirmar lo anterior, me baso en un ejercicio muy simple de análisis de redes sociales resumido en la figura.
La estructura social de la alta gerencia de la salud privada en Chile 1982-2010
Durante el año pasado, junto a un grupo de colaboradores, estuvimos recopilando información pública sobre altos ejecutivos y miembros de los directorios de isapres, clínicas y farmacias desde la generación del sistema hasta nuestros días. Nuestro interés era estudiar cómo se han movido los directores y ejecutivos entre distintas empresas del rubro.
La razón para hacer este tipo de análisis descansa en una larga literatura en redes sociales que sugiere que para entender el desarrollo de los mercados debe observarse con detalle cómo se van configurando los equipos de trabajo y cómo se van traslapando las historias e intereses de personas y organizaciones en el tiempo.
Específicamente la literatura sugiere que cuando los altos ejecutivos se trasladan entre empresas generan capital social que beneficia tanto a la empresa de la que se van como a la empresa a la que llegan (y lo mismo pasa cuando una persona es director de dos o más empresas en forma simultánea). El resultado agregado es que, mientras más personas vienen y van, más densa se hace la relación entre las organizaciones del rubro. Y cuando son pocas, mayor es la posibilidad de que los lazos de confianza que hayan forjado dichas personas sean asimilados por las organizaciones a las que pertenecen. Ello es bueno para el desarrollo de un gremio porque reduce sustancialmente los costos de ponerse de acuerdo (aunque usualmente eso mismo implica que no lo sea para sus clientes).
[cita]Tras tres décadas, el resultado es que se ha formado un cluster principal que conecta a varias isapres, clínicas y una cadena de farmacias. Ello debería llamar la atención por sus eventuales efectos en el desempeño de estos mercados. No obstante, para el objetivo trazado en esta columna, lo relevante es constatar que, en el caso particular de las isapres, ese traslape no incluye a dos de ellas: Colmena y Masvida.[/cita]
La red que aparece en la figura muestra esa historia de formación de relaciones informales en la alta gerencia de la salud privada en Chile en los últimos 30 años. Se trata de una red bipartita, es decir, combina personas y organizaciones, pero para una mejor visualización se destacan sólo las organizaciones. Entre las organizaciones, aparecen destacadas en cuadrados rojos las que pertenecían a la asociación de isapres a finales del 2013 (con la excepción de Río Blanco de Codelco). Las líneas verdes de la figura conectan a las organizaciones con las personas que han ejercido cargos de alta gerencia o han sido directores de ellas. Por ende, las organizaciones aparecen conectadas indirectamente entre sí a través de las personas que han trabajado en ellas y, mientras más líneas verdes conecten indirectamente a las organizaciones, mayor es la integración y flujo de recursos informales entre ellas.
Tras tres décadas, el resultado es que se ha formado un cluster principal que conecta a varias isapres, clínicas y una cadena de farmacias. Ello debería llamar la atención por sus eventuales efectos en el desempeño de estos mercados. No obstante, para el objetivo trazado en esta columna, lo relevante es constatar que, en el caso particular de las isapres, ese traslape no incluye a dos de ellas: Colmena y Masvida. Por ende, dentro del gremio, los lazos más débiles en la red social de las isapres se encuentran (a juzgar por estos antecedentes) en esas dos empresas respecto del resto.
Es decir, la versión oficial del alejamiento de Colmena y del eventual distanciamiento de Masvida desde la Asociación de Isapres parece veraz. Que esas empresas hayan sido incapaces de convencer al gremio para moverse en una dirección específica es consistente con la forma en que se ha ido configurando la estructura social del sector.
Pero la red también nos ilustra que esta historia no ha terminado. La literatura sobre teoría de redes sociales indica que en una relación entre tres grupos de personas no habrá estabilidad hasta que los miembros de todos los grupos mantengan relaciones amistosas o dos de los grupos mantengan relaciones amistosas entre sí y no amistosas con el grupo restante. Dicho coloquialmente: o todos somos amigos o nos hacemos amigos de los enemigos de mis enemigos. En la actualidad, se están configurando tres grupos de personas (Colmena, Masvida y el resto) y ninguna de las formas de relacionarse que dan estabilidad está, hoy por hoy, garantizada.
