Opinión
La historia del cargo de gerente de recursos humanos en Chile es una que ha ido de menos a más: desde jefe de remuneraciones y bienestar a gerente de personas. Los profesionales del área se han ido adaptando a las demandas crecientes de organizaciones más y más complejas. Hoy en día, el reto es la transformación digital: ¿estarán preparados los actuales líderes del área para responder de buena forma al desafío de esta década?
En esta columna se realizará un análisis de la evolución histórica del liderazgo en el área, para luego comentar los cambios que se requerirán para afrontar el actual desafío.
La prehistoria
El mundo de los gerentes de recursos humanos o de personas ha tenido una evolución de menos a más en Chile; en sus orígenes, los encargados de recursos humanos de las empresas chilenas no tenían generalmente el título de gerente, eran típicamente llamados jefes de remuneraciones y bienestar, es decir, las tareas más básicas y transaccionales de la función tal como se la conoce hoy.
En esa época germinal, quienes ocupaban el cargo en empresas de capital extranjero, tenían el cargo de gerente o al menos de subgerente. Estas compañías tenían prácticas de gestión de recursos humanos mucho más avanzadas de las que por entonces poseían las empresas de capital chileno, en las que brillaba por su ausencia la dimensión más estratégica que se desarrolló con posterioridad. La transformación a la siguiente etapa vino de la mano de la incorporación de los modelos de gestión de las primeras.
La expansión del rol de los recursos humanos
Con el correr de los años, se fueron añadiendo otras responsabilidades, tales como el manejo de las relaciones laborales, las cuales, al irse complejizando, requirieron −particularmente en empresas de mayor tamaño− de especialistas que se hicieran cargo del trato con los sindicatos, en especial con aquéllos que presentaran el potencial de ser más disruptivos. A ello se sumó, más adelante, la responsabilidad del desarrollo organizacional; la capacitación y desarrollo de los talentos, del clima organizacional, de las remuneraciones y también de los eventos corporativos para “el personal”.
Junto con lo anterior, el nivel jerárquico del líder de la función pasó a depender del gerente general, pues se tomó conciencia del impacto de su gestión en los resultados de las compañías. Así, los líderes de la función de recursos humanos alcanzaron el rango de gerentes.
El posmodernismo y la descentralización
La evolución del liderazgo en la gestión de personas continuó. Poco a poco, comenzó a tomar fuerza la noción de que dicha función no debía ser monopolizada por la gerencia respectiva, sino que, por el contrario, debía ser ejecutada por cada líder de las distintas unidades del negocio, descentralizando así una gestión que se mantenía bastante concentrada.
Una consecuencia de lo anterior fue la aparición del cargo de Business Partner, una especie de embajada más o menos plenipotenciaria que apoya la operación desde su lugar de trabajo llevando a cabo la gestión de las políticas de recursos humanos. De manera paralela, a nivel central se prosiguió con la tendencia a externalizar procesos como el pago de remuneraciones, el reclutamiento y la selección del personal, la evaluación del desempeño y medición del clima, entre otros.
Esta etapa marcó un giro desde un foco en la ejecución hacia la dimensión más estratégica de los recursos humanos, por una parte, y hacia una función más normativa y menos operativa, por otra. De manera adicional, comenzó a ser fundamental el empoderamiento de líderes al interior de la organización.
En Chile, la mayoría de las compañías más avanzadas se encuentran en esta fase de desarrollo. Muy pocas de ellas, sin embargo, han dado un paso en dirección a la siguiente etapa: la gestión digital.
El futuro
La revolución digital marca una nueva revolución en los paradigmas de gestión de personas, cambiando de maneras muy significativas la función de recursos humanos.
De una organización basada en reglas, con un gran énfasis en el control, para así reducir al mínimo las sorpresas negativas, las organizaciones que se sumerjan en el mundo digital van a tener que basarse en su potencial en lugar de hacerlo en sus reglamentaciones, deberán minimizar el control, buscando maximizar las sorpresas positivas. Sin duda, se trata de una evolución radical en relación con la actual filosofía imperante.
Una breve evaluación de los desafíos a los que lleva esta transformación se podría resumir en los siguientes desafíos críticos.
Lograr que la respectiva organización funcione más ágilmente, cambiando la cultura de lograr “cero error” a una que permita la equivocación en un ambiente de mayor empoderamiento y menor control. Lo anterior supone una redefinición de los conceptos de cultura y organización, implicando el aplanamiento de la estructura y la incorporación del trabajo en modalidad Home Office.
La gestión del talento, a su vez, va a requerir robustos programas de up skilling. Por su parte, el análisis de datos va a cruzar toda la organización, llegando incluso a ser el agente determinante en la toma de decisiones corrientes. En síntesis, una profundización de la descentralización de la época del posmodernismo, pero llevada al extremo gracias a la digitalización.
Impacto de estos desafíos sobre los gerentes actuales
La pregunta fundamental es qué tan bien preparados se encuentran los actuales encargados de esta función para liderar dichas transformaciones. La gestión digital requiere de una forma de pensar y de ver la organización del todo diferente a los paradigmas hoy vigentes. Quienes sean capaces de adaptarse a este cambio de paradigmas van a permanecer en sus cargos; quienes no lo sean, serán reemplazados por otros líderes. De producirse, este recambio no va a suceder de la noche a la mañana, pero va a ser más acelerado que los recambios observados en la última década.
El desafío no es menor. No basta con leer sobre el tema; hay que vivirlo. Tal como se puede leer un libro sobre cómo pilotear un avión sin estar capacitado después para pilotearlo, lo mismo ocurre con la transformación digital. Idealmente, se requerirá trabajar en el ambiente, entendiendo sus fundamentos y filosofía de trabajo, pero además tener condiciones previas, tales como una gran flexibilidad para el cambio, entrenamiento constante en el diseño de procesos, y un entendimiento del rol que puede aportar el análisis sistemático de datos y la importancia de medir la experiencia de los usuarios internos.
¿Qué tan preparados están nuestros gerentes para liderar este cambio?
Es probable que, de tratarse de un campo muy ocupado por profesionales humanistas, se pueda observar la llegada de personas más conocedoras de procesos, formadas en el uso de softwares y marcos de análisis cuantitativos.
Los conocimientos requeridos para esta nueva etapa son típicamente adquiridos en carreras más ingenieriles que propias de las ciencias sociales. Sin embargo, al analizar la evolución de la formación de los gerentes de recursos humanos durante los últimos diez años, es posible observar un crecimiento de la formación de psicólogos con un aumento que va desde un 18 % de participación en el año 2010 a una participación del 32 % en el año 2020, advirtiéndose una baja de las carreras de ingeniería civil o industrial y de “otras profesiones”, y un mantenimiento de los profesionales con formación en ingeniería comercial, teniendo una participación invariable de un 31 %.
Así las cosas, no resulta claro que, para liderar la gestión futura de personas de una empresa, sea indispensable ser un científico de datos –acaso no sea ni siquiera deseable–. Pero, sin lugar a dudas, el conocer qué se puede hacer con las tecnologías y participar de la construcción de los planos de arquitectura de este diseño va a ser un requisito para liderar las transformaciones que de ellas se puede obtener.
El desafío está sobre la mesa, desde ya hace un buen tiempo. Tal como ocurre en la naturaleza, los que se muestren más versátiles serán quienes sobrevivan. Quienes no quieran o puedan realizar este cambio, no van a subsistir en su actual posición.
Es posible que se desarrolle una competencia entre profesionales de las ciencias más exactas –versados en el funcionamiento del mundo digital– adquiriendo habilidades blandas, versus profesionales de las ciencias sociales –más versados en habilidades blandas– adquiriendo las competencias requeridas para liderar la gestión de personas en el mundo digital.
Las demandas de las futuras empresas serán diferentes. La respuesta a las mismas de los actuales gerentes se apreciará en los próximos años, en el corto plazo.
