Opinión
En tiempos de incertidumbre y cambio, los líderes empresariales deben ser capaces de guiar a sus equipos a través de desafíos complejos, fomentando una cultura de resiliencia y adaptación.
Los temas VUCA, acrónimo estadounidense de las palabras “Volatility” (volatilidad), “Uncertainty” (incertidumbre), “Complexity” (complejidad) y “Ambiguity” (ambigüedad), no son nuevos. Desde los años 80, forman parte de nuestra experiencia diaria en la vida moderna. Sin embargo, los ejecutivos en Chile llevan un retraso de 30 años en comprender adecuadamente el impacto de este acrónimo en nuestra vida empresarial cotidiana.
Entonces, es fundamental preguntarse qué cambios generarán en el mundo empresarial chileno y en las industrias incumbentes dos noticias recientes, de marzo y julio de este año.
Primero, el impacto de la llegada de la petrolera saudí Aramco, que finalizó la compra de Petrobras en Chile en marzo de 2024. Aramco es una de las empresas con mayor capitalización bursátil en el mundo. En 2023, el Producto Interno Bruto (PIB) de Chile se estimó en aproximadamente 310 mil millones de dólares, mientras que la capitalización bursátil de Saudi Aramco en 2023 fue de aproximadamente 2.133 mil millones de dólares. Esto significa que la capitalización bursátil de Aramco en 2023 fue aproximadamente 6,88 veces mayor que el PIB de Chile (Where Energy is Opportunity).
Segundo, el anuncio del grupo United Health Group sobre la venta de sus activos en Latinoamérica en julio de 2024, incluyendo Banmédica y otros. Realizando el mismo análisis, la capitalización bursátil de United Health Group en 2023 fue de aproximadamente 486,94 mil millones de dólares, lo que representa 1,57 veces el PIB de Chile en ese año (Companies Market Cap, Stock Analysis).
Estos movimientos de capitales no serán neutrales en la cultura empresarial chilena. Estamos más familiarizados con la forma de hacer negocios de nuestro segundo socio comercial, Estados Unidos (Banco Central de Chile), pero dudo que sea equivalente a la de los países de Medio Oriente en cuanto a costumbres, velocidad, procesos de negociación, semántica de las palabras y formalidades interpersonales.
Estos ejemplos en la cultura empresarial son solo una parte. Sería adecuado entender que los desafíos a los que se enfrentan hoy los ejecutivos de las organizaciones incluyen otros frentes abiertos. Solo por nombrar algunos: la inmigración de otros países latinoamericanos hacia Chile, que impacta gran parte de las industrias del país (muy difícil de cuantificar); los fenómenos de quiebre social en Chile y en los países vecinos; y las consecuencias inciertas de las elecciones presidenciales en Venezuela.
Además, los impactos de las capacidades tecnológicas de la nube, la habilidad de algunos gigantes mundiales para generar chips cada vez más avanzados (como Nvidia), y las soluciones de negocio basadas en análisis de grandes volúmenes de datos que mejoran constantemente y ofrecen respuestas predictivas en línea, no deben ser subestimados.
Algunos podrían decir que la combinación de estos temas es arbitraria. Sin embargo, ya en 2009, el Informe de Megatendencias Sociales y Tecnológicas del Instituto Tecnológico de Monterrey planteaba la necesidad de que los equipos de gestión de las organizaciones modernas comprendieran, monitorearan y aprendieran a responder a entornos de transformación acelerada.
En este contexto, el liderazgo juega un papel crucial. En tiempos de incertidumbre y cambio, los líderes empresariales deben ser capaces de guiar a sus equipos a través de desafíos complejos, fomentando una cultura de resiliencia y adaptación. La habilidad para formular preguntas difíciles y buscar respuestas innovadoras (Heifetz, 1994) será esencial para navegar con éxito en el entorno VUCA que define nuestro presente y futuro.
