MERCADOS|OPINIÓN
“Las mujeres habrán alcanzado la verdadera igualdad cuando los hombres compartan con ellas la responsabilidad de criar a la próxima generación», Ruth Bader Ginsburg, Z.L.
Mi trabajo me permitió la experiencia de vivir en Canadá por un tiempo y por eso suelo referirme a la transformación que ha vivido ese país en las últimas décadas. Fue en 2017 cuando llegué al White North, el año en que se estableció la CGGGA, sigla que corresponde a la Canadian Gender and Good Governance Alliance. Los miembros de dicha alianza son nada menos que el Business Council of Canada, Canadian Coalition for Good Governance, Catalyst Canada, Clarkson Center for Business Ethics and Board Effectiveness, Governance Professionals of Canada, Institute of Corporate Directors, Canada’s Club of 30% y Club and Women in Capital Markets.
CGGGA buscaba ampliar y coordinar los esfuerzos para aumentar la paridad de género en directorios y posiciones ejecutivas. Con ese fin, la organización elaboró un Director Playbook, una guía que presentaba una selección de herramientas prácticas que podrían ser adoptadas por las organizaciones para lograr el equilibrio de género a través de una acción deliberada. ¿Por qué esta preocupación por avanzar en la paridad en los directorios?
Sencillamente, porque las investigaciones y quienes participan en los que sí había diversidad de género, respaldaban la conclusión de que los que contenían dicha diversidad no solo operaban de una manera diferente. También consideraban perspectivas importantes en su proceso de toma de decisiones, sobre todo cuando se comparaban con otros directorios que carecían de este atributo.
Sobre esto hay muchos ejemplos. En un informe de McKinsey & Company, de enero de 2018, se revisó la diversidad de género de 1.000 empresas, que cubrían 12 países en todo el mundo, evaluando su desempeño basado en la rentabilidad (utilizando el margen EBIT promedio) y la creación de valor (medida como margen neto). Tras este análisis, los investigadores encontraron una correlación estadísticamente significativa entre un liderazgo más diverso y un rendimiento financiero superior, concluyendo que las empresas en el cuartil superior en temas de diversidad de género en sus equipos, tuvieron un 21% más de probabilidades de superar la rentabilidad promedio, y un 27% más de probabilidad de anotar una mayor creación de valor.
En esta misma línea, otro estudio elaborado por el Boston Consulting Group sugirió que aumentar la diversidad en los equipos de liderazgo conduce a más y mejor innovación, junto con un mejor desempeño financiero. Pero eso no es todo. En septiembre del 2018, el Institutional Shareholder Services informó que las empresas con tres o más mujeres en el directorio tendían a desempeñarse mejor con respecto a las medidas de gestión de riesgos ambientales y sociales.
La misma evidencia sobre el aporte que tiene la diversidad en el lugar de trabajo es compartida por el vicepresidente de consulting del NeuroLeadership Institute, Khalil Smith, quien advierte: “La diversidad si se ejecuta correctamente, es un impulsor probado de un mejor rendimiento, pero la diversidad sin inclusión conduce a una puerta giratoria de talento». La realidad es que la diversidad solo tiene éxito cuando los líderes también hacen que sea una prioridad, promoviendo la inclusión.
La diversidad es valiosa porque las organizaciones pueden aprovechar una gama más amplia de experiencias para pensar de manera más creativa, evitando decisiones sesgadas, pero la diversidad no es suficiente. El objetivo debiera ser la inclusión. Tal como dice en su libro Trust, David Johnston, quien fuera Governor General de Canadá –y a quien conocí en persona y casi de casualidad en el Faculty Lounge de la Universidad de McGill–, “diversidad es que te inviten a la fiesta: inclusión es que te saquen a bailar”. Las confianzas se construyen cuando invitamos a más gente a la pista.
