Opinión
¿Qué pasará cuando un Temu o un Shein “se metan” en el negocio financiero?
Temu ha lanzado “toda la carne a la parrilla” con ofertas y promociones en redes sociales, siguiendo la estrategia de Shein. En lo personal, hasta hace poco no me sonaba ninguna de ellas, pero no conocerlas hoy parece imposible.
En el caso de Temu, la plataforma perteneciente al grupo chino PDD Holdings, triplicó sus ganancias en el trimestre enero-marzo 2024, alcanzando casi 28 mil millones de yuanes, esto es, unos 3.800 millones de dólares. Como referencia, la cifra anterior es equivalente a 64 veces la utilidad de Falabella en similar periodo. El holding al cual pertenece Temu tiene un valor de casi US$ 150.000 millones, compitiendo codo a codo con Alibaba. Como referencia, la cifra equivale a más de 19 veces el valor del patrimonio bursátil de Falabella.
A finales del año pasado, Temu ya se asomaba como una de las plataformas internacionales más usadas por los chilenos para realizar compras. La Cámara Nacional de Comercio (CNC) señaló que, a diciembre 2023, Temu es solo superada por Aliexpress, Shein y Amazon.
¿Cuál es la estrategia de Temu? Temu es una tienda online que ofrece casi todo tipo de productos, a precios considerablemente bajos, en forma directa, sin intermediarios. Así, por ejemplo, en su plataforma se puede encontrar calzado, vestimenta, joyería, tecnología, artículos de hogar, muebles, artículos de construcción y productos de aseo personal, entre muchos otros… a precios que a veces llegan a ser ridículamente bajos. Así, no es extraño encontrar un vestido por menos de US$ 10 o un reloj inteligente por un precio que no supera los US$ 20.
Sí, ya sé lo que me va a decir: la calidad no es de la mejor y que marcas reconocidas no están listadas en sus catálogos; también existen acusaciones de explotación laboral y/o precarias condiciones laborales… pero, ¿en cuánto tiempo cree usted que ese problema se solucionará? O, dicho de otro modo, solucionando esos problemas, siguen intactas las implicancias que comentaré a continuación.
Más allá de comentar la estrategia de marketing, el propósito de esta columna es centrarse en el sustento económico de la misma y las graves consecuencias que esto tiene a muchos participantes-oferentes actuales, pero positivas para los consumidores. Temu –y empresas equivalentes– puede vender a muy bajo precio optimizando su producción en China, vender online sin intermediarios, prescindiendo de los costos adicionales que implica la venta en tiendas físicas o en plataformas ya establecidas en Occidente, y enfocarse en la logística que implica un plazo de entrega “razonable”.
Pues bien, desde el punto de vista económico, este tipo de comercio electrónico –particularmente chino– apoyado por inteligencia artificial, constituye una nueva función de producción, que llegó para quedarse y seguir perfeccionándose de acuerdo con el avance tecnológico y las normativas laborales.
Toda nueva función de producción, por definición, es más eficiente que la función de producción antigua. En el caso del retail, si bien esta nueva función de producción no reemplaza por completo (a lo menos en el corto y mediano plazo) a la función de producción antigua, sí la deja cuasiobsoleta y obliga a los antiguos participantes a “adaptarse”, creando un modelo híbrido que mezcla lo antiguo con lo nuevo, una especie de “Frankenstein” de función de producción.
Es lo que ha tratado de hacer, por ejemplo, Falabella. Me refiero a Falabella por ser el principal actor del retail en Chile, y que marca la pauta al resto. Pero el problema para el retail tipo Falabella es que la señal de precios de largo plazo que está dando la nueva función de producción les dificulta cubrir la pesada mochila de costos fijos que tienen, dado por el exceso de, digámoslo así, “hormigón armado” y gastos de administración que poseen. Si a eso le agregamos los gastos financieros… Houston, we have a problem.
De hecho, Falabella tiene su retail muriendo hace mucho tiempo. Su fuente de utilidades es el negocio financiero. Utiliza el retail para potenciar su negocio financiero. Sobre esto ya he escrito bastante. Pero solo destacar dos puntos: a) los retailers que no tienen negocio financiero están en peor posición para enfrentar esta amenaza (perdón, ya no es amenaza, es competencia real) y b) los bancos tradicionales no pueden competir en este segmento rentable de compras con créditos de consumo a tasas altas, al no tener “zapatos, camisas ni televisores” que vender en forma conjunta e, incluso, atada. En ambos casos, Falabella ha sabido aprovechar la patita que tiene en ambos mundos y extraer lo mejor de cada uno.
Pero el negocio del retail financiero, que ha sido la vaca lechera dando jugosas utilidades, también tiene problemas. El primero, es que dicha fuente de utilidades se basa en retornos extranormales generados en un mercado con imperfecciones. Considerando solo la banca tradicional, no existe competencia real en los créditos de consumo a las personas. La mera existencia de varias Tasas Máximas Convencionales es un reflejo de lo anterior. El alto ROE de la banca es otro síntoma de la poca competencia.
Si a lo anterior le agregamos que el oligopolio de la banca tradicional tiene barreras de entrada para ofrecer créditos de consumo en el retail, existe una especie de “imperfección sobre imperfección” que sustenta el negocio financiero de Falabella.
La conclusión de este diagnóstico es cruda e inevitable. En equilibrio –entendido como un mercado que converge hacia una situación de competencia real que se va depurando o perfeccionando cada vez más, y con una función de producción eficiente–, ningún “Frankenstein” actual sobrevivirá sin otra cirugía aún mayor. Esto implicará que las tiendas físicas y los malls en general tendrán que reconvertirse en un modelo de negocio totalmente nuevo, para adaptarse a menores márgenes dados por las señales de precios de equilibrio. No todos van a sobrevivir. Habrá quiebras, fusiones y adquisiciones… y precios de la acción que se desplomarán.
¿Y qué tiene que ver el Banco Chile en todo esto? Mucho. Cito al Banco Chile como ejemplo por ser el principal banco nacional, pero esto se aplica a todos los participantes. ¿Qué pasará cuando un Temu o un Shein “se metan” en el negocio financiero? Volvemos a lo mismo: nuevas señales de precios de equilibrio, competencia global en mercados integrados, menores márgenes… buenas noticias para los consumidores; señal de alerta para los oferentes.
Lo anterior aplica para muchos servicios –educación, administración de pensiones, entre otros– en los cuales las nuevas funciones de producción apoyadas por inteligencia artificial permiten prescindir de pesadas estructuras de costos fijos. Es la magia de la destrucción creativa.
Una segunda derivada de esta nueva función de producción es alterar en forma significativa el costo de reposición de empresas actuales. Y al alterar el costo de reposición disminuyen, en consecuencia, los valores de empresa y patrimonio económico.
En pro de la transparencia y eficiencia del mercado de capitales, así como del resguardo para los accionistas minoritarios (usted y yo lo somos indirectamente a través de las AFP), la CMF debería solicitar que el Directorio de cada sociedad abierta en bolsa exponga su opinión razonada en la Memoria anual respecto de 2 preguntas: a) ¿cuál es el costo estimado de reposición de la compañía, entendido como el costo de hacer la misma compañía desde cero, pero con una función de producción moderna, que minimice la estructura de costos fijos?; b) ¿qué justificación económica tiene, a juicio del Directorio, la diferencia resultante entre el costo de reposición y su actual valor en bolsa?
