Opinión
Es fundamental revisar si los acuerdos de gestión y los presupuestos realmente reflejan la realidad y las necesidades de cada hospital. Las causas del déficit financiero pueden ser múltiples, desde ineficiencia hasta una subestimación de costos o de la proyección de actividad.
El reciente déficit presupuestario en los hospitales, donde ya se ha ejecutado el 74% del presupuesto operacional, ha encendido nuevamente la discusión sobre la falta de recursos y la eficiencia en la gestión del sector salud. La suspensión de pabellones electivos y atenciones ambulatorias, como quimioterapias en el Hospital Van Buren, resalta la urgente necesidad de revisar cómo se planifican y asignan los recursos en este sector. Es necesario preguntarse por qué existe un desbalance tan marcado entre ingresos y gastos.
En los años 2016 a 2018, desde la Dirección de Presupuestos, estudiamos este fenómeno y lo documentamos, describiendo y descomponiendo el sobregasto operacional, analizando la compra de medicamentos del sector y el gasto en recursos humanos y su impacto en la rigidez presupuestaria.
Asimismo, un análisis posterior y que publicamos en 2021 reveló una ineficiencia en costos estimada en 10,6% en los hospitales más complejos de la red asistencial. Además, informes recientes, como el de la Comisión Nacional de Productividad sobre la eficiencia en los pabellones, y diversos artículos académicos, confirman que hay margen para mejoras en la gestión.
Se puede decir que se había acumulado evidencia suficiente para identificar que el problema no solo radica en la cantidad de recursos disponibles, sino en la planificación y asignación de estos. En 2019, introdujimos los Grupos Relacionados por el Diagnóstico (GRD) en la Ley de Presupuestos 2020, lo que permitió un enfoque más transparente y basado en actividad realizada para la asignación de recursos a los hospitales.
Hoy, un hospital puede financiar hasta un 70% de su presupuesto mediante los ingresos por GRD, mientras que el resto proviene del programa de prestaciones institucionales, que incluye actividades ambulatorias (sean estas GES o no GES, pero con arancel Fonasa), medicamentos de alto costo y otros servicios no siempre asociados a producción valorizada, como urgencias. Todo esto se establece en un acuerdo de gestión entre Fonasa, el Servicio de Salud y el hospital.
Con más información disponible que en 2019, ahora es posible analizar de forma más precisa las razones detrás de la falta de recursos. Algunas hipótesis incluyen: i) actividad GRD y ambulatoria superior a la planificada en el acuerdo de gestión; ii) costos mayores a los aranceles establecidos e iii) inadecuada gestión financiera, considerando los mecanismos de pago.
Es fundamental revisar si los acuerdos de gestión y los presupuestos realmente reflejan la realidad y las necesidades de cada hospital. Las causas del déficit financiero pueden ser múltiples, desde ineficiencia hasta una subestimación de costos o de la proyección de actividad.
Considero que todas estas causas se dan y a la vez están interrelacionadas. Aunque se ha avanzado en la planificación presupuestaria basada en actividad, los precios GRD y los aranceles Fonasa no cuentan con criterios explícitos ni metodologías públicas claras. Además, los acuerdos de gestión siguen basándose en la actividad del año anterior, en lugar de ser prospectivos, lo que evidencia una planificación presupuestaria deficiente. Esto inevitablemente resulta en déficits financieros.
De cara al Presupuesto 2025, es crucial avanzar en transparencia respecto a la actividad comprometida y los fundamentos de los ingresos de la red. Si no lo hacemos, seguiremos discutiendo cuánto gastamos en lugar de cuánto necesitamos para cumplir con los objetivos definidos. Si no rompemos con la inercia de los presupuestos históricos, los esfuerzos por mejorar los mecanismos de pago y planificación quedarán en el olvido.
